沃尔玛“砍价三板斧”：直购、节能、降价

贵州省清镇市红枫湖镇农村妇女韦光秀从没想到，自己会与全球第一大连锁超市沃尔玛建立商业合作关系，之前她从没听说过这个企业的名字。 从去年9月份开始，韦光秀变身为“沃尔玛（中国）直接采购基地”的工人，她种出来的蔬菜被沃尔玛供应商裕东农业发展有限公司批量运送到沃尔玛西南区17家超市。半年下来，韦光秀学会了公司采购的主要蔬菜品种的种植技术，她家里还有1亩多地，现在开始自己种蔬菜卖给公司。 “去年年底，我们在大连建立了第二家直购基地，同时在华东等地寻找更多的项目，通过缩短中间流通环节，加强食品安全把关，给顾客提供更加优惠和优质的果蔬产品，实现农民、消费者和超市的三赢业务增长模式。”沃尔玛中国区总裁陈耀昌在接受本报记者采访时说。 从今年年初以来，沃尔玛以前所未有的力度推行打折让利的促销活动，在经济低迷的消费市场，沃尔玛的“天天低价”成了家庭主妇们最理想的购物场所，而一直备受争议的“沃尔玛式低价采购”对供应商残酷的淘汰方式，在整个商业链可获得持续生存的前提下，终于被市场初步认可。 直购 “空气、农药、土壤及化肥残留为0，糖度均在8.5度以上。”去年7月22日，沃尔玛(中国)投资有限公司总监黄志平来到贵州清镇，首批贵阳蔬菜进入沃尔玛超市后，现场的检测结果让他惊喜不已。 去年9月，沃尔玛在贵阳设立了蔬菜的直采基地，“新鲜蔬菜和水果很容易在采购路途中腐烂、浪费，通过直接采购，省去中间环节，降低了成本，节省了运输时间，也增加了蔬菜的新鲜程度，还帮助当地农户稳定增加了收入。”陈耀昌说。 去年12月底，沃尔玛与大连兴业源公司合作，在辽宁省瓦房店市挂牌成立“沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基地”，对当地5000亩果园的绿色水果进行有机转换，该基地的水果直接供应沃尔玛华北店面。 据陈耀昌介绍，到2011年，沃尔玛计划让100万农民参与到“农超对接”的项目中。目前已经有10万农民，25550英亩农田和果园参与到“农超对接”项目中。沃尔玛集团高层正讨论把此模式总结到墨西哥和印度推行。 “沃尔玛充分利用身处‘从果园到餐桌’中间环节的优势，实施农超对接，构建农业和流通业的新型商业模式，建立一条可持续发展的供应链。”沃尔玛中国采购部副总裁林静华说。 这种供应链不仅仅在农蔬果产品的供应环节，沃尔玛美国总部，正在通过一项为期18个月的计划，重新打造其自有品牌“GreatValue”（中文名：“惠宜”），对包括配料、口味、包装以及价格等产品结构进行调整。 早在2006年，沃尔玛超市里已经有40多种自有品牌，主要集中在服装、食品方面，该公司希望到2010年，其自有品牌占有率从当时的2.5％提高到20％。 “公司内部经常发放自有品牌的试用品来做调查，开发新的自有品牌产品。”沃尔玛内部员工透露，但是过去两年，沃尔玛的自有品牌计划推行缓慢，目前，沃尔玛主要有三个自有品牌：Great Value（惠宜）、Mainstays和Simply Basic，共5250个自有品牌产品，占到了其全部25000种商品5％多一点。通常情况下，自有品牌价格比全国性品牌低5％ 到20％，部分产品甚至要低30％-50％。 今年，沃尔玛已经推介了80种新产品上市，从3月份开始，沃尔玛还销售其它自有品牌产品，其中包括Ol’ Roy狗食和Equate健康美容产品。 “自有品牌本身并不具备特定优势，但在同档次产品中减少了一个流通环节，由公司直接向代工厂下单订购，有点类似于我们生鲜采购部直接向供应商的农场订购。”沃尔玛公关部牟明明解释说。这些自有品牌省去了中间流通环节，成本变低，售价低廉的同时还可以加大利润。 节能 一旦成为沃尔玛的代工厂（或代工基地），即使是在经济危机横行的年代，也不用担心会流失沃尔玛的订单。 但不是所有的供应商都能成为沃尔玛的直购合作方，这一点沃尔玛依然严格执行苛刻的合作条件，比如低成本、高效、微利。而现在，沃尔玛将节能定为关键词。 “以前我们挑选供应商的标准可能是比较单一的，就是价钱好不好，交货期等等，现在我们挑选供应商的第一个问题反而要问他们在可持续发展方面表现怎么样。”沃尔玛高级副总裁、首席运营官葛仪文对本报记者说。 葛仪文坦言，在现在金融风暴的环境下，沃尔玛的采购受消费者影响很大。消费者现在的要求是产品品质要好，价钱要便宜，然后用最少的能源。比如说像家用电器消费者都会看耗电量指标，这导致我们也需要向消费者提供能耗资料，比如说哪一种灯泡比较好用一点，有没有新的科技上的技术，比如说LED的电灯消费者用起来就比较省电。 按照陈耀昌的说法，到2012年，沃尔玛将与200个领先的供应商携手提高20％的能效。目前，已经有75家工厂实现了提高能效7％；到2011年，将店铺内销售的所有高能耗家电产品的能源利用率提高25％，如今我们已完成了提高2％；到2013年，沃尔玛所有采购的商品减少5％包装消耗。 “如果我们把这个纸盒的彩印变成黑墨印，每个箱子可以节省约0.8元，如果按照超市一年销售200万箱水果计算，相当于节省170万元。” 沃尔玛中国区鲜食总监黄丰均指着一只苹果箱对记者说：“如果沃尔玛所有商品减少5％的包装，相当于每年减少21.3万辆卡车在公路上行驶，每年节约32.4万吨煤或6700万加仑柴油。” “环保节能是需要一定的投入，但是收效是长期的。我们的目标首先是要降低能源消耗，减低供应商的生产成本；其次是提高能效，降低不良商品和减少浪费；第三是我们减少营运成本。”陈耀昌说。 陈耀昌举例解释，在北京沃尔玛望京店里，首次将LED灯用于普通照明、冰柜和食品柜等方面，同时采用自然解冻取代流水解冻；在非客流高峰期， 减少商场照明； 减少开启电视墙的电视数量等等。 这家节能示范店与2005年的普通门店相比，每年可节电23％，节水17％。到明年年底，沃尔玛新装修店与2005年普通门店相比，要减少50％的用水。 降价 与此同时，沃尔玛确定全年的销售策略：降价。 去年年底开始，沃尔玛开始有史以来最大降价活动，涉及商品的降价幅度大部分可达20％，部分商品降幅甚至超过40％，并且未来每个月都有主体促销活动。沃尔玛降价幅度和频率直逼所有零售商的心理底线。 众所周知，供应商都处于微利状态，沃尔玛若既要降价，又要培育中小企业实现节能目标，则相当困难。 据亚光家纺有限公司老板郭彪透露，该公司主要做外单，国内跟沃尔玛合作多年，但每年向沃尔玛的供货量大概是总销量的14％-15％，“我们的毛巾外销价格较高，是主要利润来源”。 据记者调查了解，很多自有品牌供应商对沃尔玛的供货量都控制在总销量的20％之内，以求销量和利润的最佳平衡点，同时避免对单一渠道的依赖。 “现在很多工厂不景气，一些工厂甚至接不到订单被迫停产，只要有单，能保本就做。”一位沃尔玛食品供应商说，“就算是大企业，在目前的消费形势下都会有库存、有闲置生产能力，如果沃尔玛促销能解决这些问题，也是愿意配合的，但这不是持续的，消费行情好转情况就会不一样了。” 葛仪文认为降低能耗是需要一定的投入，但长期来看可以帮助供应商达到降低成本的。为了降低成本，沃尔玛需要与供应商有一个长期的合作伙伴关系，这样才能够帮助他们收回前期的成本，实现预期的利益。 因此，在自有品牌培育阶段，沃尔玛必须拿出实际的代工厂培养计划。 “我们有技术支持和资金支持两方面，”葛仪文解释说，“很多的供应商希望改善，或要有一点技术性的帮助，我们差不多是中介的角色，帮他们找到相应的方法、技术。我们也可以和供应商一起研究，比如他们的用电、用水、他们的资源以及他们的废物怎么样处理？怎么样改善产生浪费？一起合作要投资生产什么产品？采用旧的机器翻新还是新购机器等。” 此外，沃尔玛正在尝试帮供应商寻找不同的银行，以提供资金投入的贷款。比如沃尔玛、供应商与银行三方合作（P2E2项目），沃尔玛给供应商长期合作订单，然后供应商和银行进行资金贷款合作。